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Modello di organizzazione e di gestione 231

28 maggio 2017

Analisi del World Class Manufacturing

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Il caso FCA

Analisi del World Class Manufacturing

Analisi del World Class ManufacturingPresentazione di una tesi di laurea Anno accademico 2014-2015 LUISS Facoltà di Economia Corso di Laurea Magistrale in Economia e Direzione delle Imprese Cattedra di Management delle Operations e della Supply Chain Relatore:Prof.ssa Elena Maria NENNI Candidato:Fabrizio Pela Correlatore: Prof. Ernesto CASSETTA Lo studio che ho voluto approfondire con questa tesi è il modello di Operational Excellence conosciuto come World Class Manufacturing.

Lo studio che ho voluto approfondire con questa tesi è il modello di Operational Excellence conosciuto come World Class Manufacturing. Il World Class Manufacturing fu teorizzato dal giapponese H. Yamashina intorno alla metà degli anni 2000 e arrivò in Italia circa nel 2005, quando Fiat Group (attualmente FCA) lo adottò a livello worldwide come approccio standard per gestione della produzione. Durante la trattazione, farò un’analisi sotto differenti punti di vista, al fine di evidenziare potenzialità e criticità del programma di miglioramento, sia in termini assoluti sia relativamente ad altri modelli a cui si rifà. Nel primo capitolo verrà realizzato un approfondimento sulle metodologie su cui si basa il WCM, quali il Total Quality Management, la Lean Production e il Just in Time. Occorre essere eccellenti e ciò deriva dalle trasformazioni avvenute all'interno dello scenario competitivo, in cui è possibile individuare due spinte: da una parte la massimizzazione dell’efficienza, mentre dall’altra, il raggiungimento della flessibilità come capacità di rispondere nel modo più veloce possibile ai cambiamenti sempre più frequenti delle necessità del cliente. Queste spinte pretendono dalle aziende un enorme cambiamento del proprio sistema produttivo rivolto in particolare verso logiche di maggiore flessibilità, prontezza di risposta ed efficienza operativa. È nel secondo capitolo che verrà trattato nello specifico il WCM, in particolare tale metodologia vuole collegare nuovamente queste due spinte, in apparenza apposte, partendo dall’eliminazione degli sprechi presenti sul processo produttivo al fine di massimizzare il valore creato per il cliente. Da questi particolare è visibile come il metodo di Yamashina sia radicato nella Lean Production, dalla quale eredita numerosi aspetti. Il conseguimento degli standard World Class proviene, poi, dalla messa in pratica di specifiche discipline quali il Total Quality Management e il Total Productive Maintenance. Allo stesso tempo, però, il WCM presenta delle caratteristiche specifiche che lo differenziano dal classico approccio della Lean e che verranno evidenziate quando verrà illustrata la struttura del modello.

Tutto ha inizio nel 2004 quando Sergio Marchionne, amministratore delegato, chiama quasi subito ad occuparsi del WCM Stefan Ketter, posto nello stesso anno a capo della Qualità di Fiat Group Automobiles dopo un’esperienza ventennale nel settore automotive. Nel 2005 Ketter diventa responsabile del Manufacturing e si ritrova al fianco Luciano Massone, conoscitore degli stabilimenti italiani avendoci lavorato nel settore HR. I due ingaggiano, il professore giapponese Hajime Yamashina, specialista in ambito di WCM che aveva fatto già delle consulenze nel nostro paese (Pirelli, Ansaldo e Indesit). Vengono stabiliti due stabilimenti pilota, Melfi in Italia e Tychy in Polonia, in cui applicare il WCM, poco dopo anche nello stabilimento di Cassino fu applicato e i risultati si vedono in fretta: da marzo 2005, quando ogni Croma che usciva da Cassino gravava sui bilanci per un costo medio di manutenzione in garanzia di 39,2 € si scende, nel marzo 2007, a 21,1 €. Il perché del miglioramento lo spiega il dato di Melfi, tra il 2006 e il 2009 le operazioni che non apportano valore aggiunto (errori, sprechi e inefficienze) calano del 60%. Man mano il WCM viene esteso ad altri stabilimenti, quali Mirafiori e Pomigliano in Italia e Bielsko-Biała in Polonia. Nel 2009 il programma comincia ad essere gradualmente utilizzato anche negli stabilimenti americani di Chrysler e anche diffuso ai fornitori con un programma specifico che, a partire dal 2012 fino al 2014, è arrivato a coinvolgerne circa 550, corrispondenti al 60% del totale.

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